16800字讲透华为战略方法!

经常听说华为以业务领导力模型(BLM)作为其战略方法,但始终没搞明白究竟什么是BLM?有没有一篇系统而又深刻的文章能够一文讲透华为的战略方法:业务领导力模型(BLM)?本文试图结构化解读华为战略方法BLM模型,从本源上进行其逻辑的澄清。

业务领导力模型(Business Leadership Model,BLM)起源的真实的背景是IBM作为早期计算机行业的霸主,面临来自细分领域的新锐竞争对手的蚕食,在90年代遇到了巨大的生产和发展的挑战,郭士纳临危受命,出任IBM掌门人,重整旗鼓,来带领IBM走出危机,走向下一个辉煌。郭士纳出身于麦肯锡,出任IBM掌门人后第一件事就是重新思考IBM的战略定位,从卖产品到卖服务,将IBM定位为系统解决方案提供商。为落实这一战略构想,就需要提升团队战略思维和战略领导力,于是责成战略部门和哈佛商学院联合研发一个战略领导力工具,经集中各方专家的智慧后,形成业务领导力模型(Business Leadership Model,BLM)。

这个模型将领导力、战略规划和战略执行整合为一个完整的逻辑框架,具体的应用场景是从2000年开始按季度召开“战略领导力论坛”,每季度的论坛持续4天,分为4-6个小组。第1天高级领导人从全球各地飞到会议地报到,晚上从“差距分析”讨论开始第一项议程;第2天全天,基于差距分析,进行下一季度的战略规划,包括下季度的战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计;第3天全天,基于战略规划,回答如何进行战略执行,即明确下季度的3-5项关键任务,以及配套的如何进行组织架构的调整、如何进行人才队伍的调整、如何进行文化氛围的塑造,第3天的核心是进行以上任务、组织、人才、文化4个要素的内部一致性的根本原因分析。第4天上午根据根因分析确定下季度行动计划,下午散会。

一个季度一次,持续迭代,持续提升。“战略领导力论坛”不仅仅是战略制定的过程,更是一个战略对齐的过程,提升高层领导力的过程。通过驱动更广层面的对话,达成共识并确定行动计划的过程,逐步培养起了高管层的领导力。可以说,BLM的深入应用是郭士纳成功带领IBM重回巅峰的重要法宝。

华为在请IBM基本完成IPD(集成产品开发)咨询项目后,亟需提升各级干部的战略思维能力和领导力,于是继续和IBM合作,斥资3000万开展“ILD关键领导人才发展”的领导力发展体系建设管理咨询项目,其中ILD是“集成领导力发展”的缩写。

完成IPD的过程中,华为的业务在持续高速扩张,扩张的过程中就需要提拔大量的年轻干部,但遇到了一个致命达到问题。他的干部提拔上来之后,干部没有战略思维,没有战略领导力,所以,人力资源部需要引入IBM的ILD项目进行集成领导力的开发。通过持续3-5年的艰苦努力完成该咨询项目的落地,培养起各级干部的战略思维能力和战略领导力。后来在华为发展自己的战略流程体系(DSTE:Develop Strategy To Execution)的时候,才逐步把BLM发展的一个战略规划和执行的一个框架。

华为战略与运营流程框架(DSTE: Develop Strategy To Execution)打通了3年战略规划、年度经营计划和全面预算三大主线年战略规划,下半年制定下一年年度经营计划与全面预算,并在下一年度切实落实经营计划的执行、反馈、监控、评估。在进行3年战略规划时,以BLM为思考框架,完成“五看三定”。“五看”即看宏观、看客户、看竞争、看自身和看机会;“三定”即定控制点、定目标和定策略。年度经营计划与预算的具体流程是确定业务规划方向、从机会点到订货、目标设定、规划预算并批准发布。年度执行时,开展管理执行与监控,包括年度业务计划管理、滚动业务计划管理、财务预算管理、人力预算管理、重点工作管理、改进建议与决策、跟踪迭代闭环。

这个业务领导力模型的价值在哪里呢?我认为核心是统一思想、统一行动,在战略、执行、价值观与领导力之间建立起内在一致性。通过BLM模型的深度应用,可以用最基本的方法,在集团层面、事业部层面、团队层面逐步形成同一种业务语言。也就是借助框架逻辑的力量,树立共同的目标并跟踪执行,实现战略自上而下的贯彻实施,慢慢把团队的思维、行动和价值观都融合到同一个频道上来。

也就是说BLM模型真正价值在于三个统一,即统一语言,统一思想,然后统一行动。

业务领导力模型的基本框架,主要分为战略规划和战略执行两大板块(见图2)。但要完成战略规划和战略执行,实际上,必须增加三个要素,第一个要增加的是战略解码,从战略规划到战略执行,必须通过战略解码来转换。第二个要增加的要素是领导力,真正要制定战略、实现战略都必须以领导力为内在前提,我们难以想象一个缺失了领导力的自动运行的战略体系;第三个要增加的要素是价值观,领导力的内在前提是价值观,战略规划的内在前提也是价值观,战略执行的内在前提也是价值观,价值观是企业做人做事的内在原则。

BLM以差距分析为起点,这个差距分析包括业绩差距,也包括机会差距。基于差距分析,进行下一周期的战略规划,战略规划确定后,一定要进行战略解码,通过科学的战略解码才能形成相应的一组关键任务去执行。在这个过程中,领导力和价值观贯串其中,从战略规划到战略解码再到战略执行。执行的结果就是市场结果,这个市场结果可能是符合预期的,也可能存在差距,这就需要通过战略复盘进行总结,并进一步到下一个BLM的循环中去迭代改进。

第一步,弄清自己的战略意图,即自己到底要达到什么目的,这个目的不是一般意义上的目的,而是基于内在产业追求的目的,一定要有产业梦想暗含其中,秘而不宣。

第二步,在战略意图的内在支配下,进行市场洞察,即看宏观大势,看产业趋势,看需求变化,看竞争对手,最终形成自己独特的洞察结论。

第三步,构思创新焦点,发挥自己的长处,与众不同,与竞争对手形成差异化的价值主张,这一步是要害,同质化的竞争注定会陷入价格战的泥潭,走上不归之路;

第四步,业务设计,实际上业务设计这个名字其实到今天来讲有点落后,应该把这个业务设计更新一下叫商业模式设计,更符合我们今天的实际情况,所谓商业模式设计,即明确你差异化的价值主张到底面向哪个细分客户群体,通过什么样的价值链活动系统去实现,最终的盈利模式是什么等等。

第一步,是关键任务的分解,这些关键任务必须具有内在联系,环环相扣,最害怕的就是东打一耙,西打一耙。关键任务的分解,实际上就是绩效运营体系的开端。绩效指标怎么来?就是要把关键任务,分解为几大行动,每一个行动又进一步拆解为更细的行动,然后这个行动必须用相应的指标去衡量。

真正有用的绩效就是这么做的。平时我们理解的绩效为什么没用?就是因为设计几个指标谁都会,但关键是那个指标怎么来的?指标的底层逻辑是对关键任务的衡量,你弄不清楚关键任务,指标设计的就糊里糊涂。糊里糊涂的指标很可怕,因为指标确定之后,下级干部就会为了完成指标把资源一股脑地投进。

16800字讲透华为战略方法!

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